F2 các đại gia Việt: Người điều hành, người nắm hàng trăm triệu cổ phiếu

Thế hệ kế nhiệm (F2) trong các doanh nghiệp Việt đang dần hiện diện rõ hơn, nhưng không theo một khuôn mẫu chung. Có người trực tiếp điều hành, có người tích lũy quyền lực từ sở hữu, có người được “thử lửa” qua nhiều vai trò.

Trong nhiều năm, các doanh nghiệp tư nhân lớn tại Việt Nam vận hành theo một mô hình quen thuộc, nơi người sáng lập giữ vai trò trung tâm trong mọi quyết định.

Tuy nhiên, khi quy mô doanh nghiệp ngày càng mở rộng và nhiều tập đoàn đã đạt tới ngưỡng hàng tỷ USD, câu hỏi bắt đầu thay đổi. Không còn chỉ là làm thế nào để tăng trưởng, mà là làm sao duy trì được sự phát triển đó trong dài hạn.

Chính trong bối cảnh này, thế hệ kế nhiệm bắt đầu xuất hiện. Họ không bước ra một cách ồ ạt, cũng không theo một khuôn mẫu chung, nhưng đang dần trở thành một phần của cấu trúc quyền lực trong doanh nghiệp.

Doanh nhân Đỗ Quang Hiển (giữa) cùng 2 người con Đỗ Quang Vinh (trái) và Đỗ Vinh Quang. Ảnh: T&T

Không chỉ kế thừa, F2 đang bước thẳng vào trung tâm quyền lực

Tại IPPG của ông Johnathan Hạnh Nguyễn, thế hệ kế cận đã tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh.

Bốn người con trai gồm Henry Nguyễn, Louis Nguyễn, Phillip Nguyễn và William Hiếu Nguyễn đảm nhận các mảng khác nhau trong hệ sinh thái, từ thị trường quốc tế, bán lẻ, hàng hiệu đến công nghệ và logistics.

Thay vì lựa chọn một người kế nhiệm duy nhất, IPPG vận hành theo hướng phân quyền. Mỗi thành viên đảm nhận một trụ cột, tạo ra sự linh hoạt trong mở rộng kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình này cũng đòi hỏi cơ chế phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong chiến lược.

Xu hướng đưa thế hệ kế cận vào hệ sinh thái không chỉ diễn ra tại IPPG mà còn xuất hiện ở nhiều tập đoàn lớn.

Tỷ phủ Phạm Nhật Vượng cùng 2 người con trai ở phía sau. Ảnh: Thanh Lâm

Hay như tại Vingroup, tỷ phú Phạm Nhật Vượng đã từng bước đưa 2 con trai là Phạm Nhật Quân Anh và Phạm Nhật Minh Hoàng tham gia vào các hoạt động kinh doanh, chủ yếu trong các lĩnh vực sản xuất, xe điện và công nghệ. Thay vì tham gia HĐQT, thế hệ kế cận được đặt vào môi trường vận hành thực tế để tích lũy kinh nghiệm.

Tại Tập đoàn T&T, doanh nhân Đỗ Quang Hiển có 2 con trai là Đỗ Quang Vinh và Đỗ Vinh Quang đều tham gia sâu vào hoạt động kinh doanh, đặc biệt trong các lĩnh vực tài chính, đầu tư và dịch vụ.

Trong khi đó, tại Tập đoàn Xây dựng Hòa Bình, Lê Viết Hiếu – con trai ông Lê Viết Hải hiện giữ vai trò Phó Chủ tịch HĐQT kiêm Phó Tổng giám đốc thường trực, từng đảm nhiệm vị trí CEO trong giai đoạn 2020-2022.

Những trường hợp này cho thấy doanh nghiệp gia đình Việt đang thử nghiệm nhiều mô hình kế nhiệm khác nhau, từ phân quyền, đào tạo nội bộ đến đưa thế hệ kế cận vào môi trường vận hành thực tế.

Có người nhận ghế, có người chọn nắm cổ phần

Trong khi đó, tại NovaGroup, quá trình chuyển giao được thể hiện bằng một quyết định mang tính chính thức và có lộ trình.

Ngày 16/4, tập đoàn tổ chức lễ công bố và trao quyết định bổ nhiệm đội ngũ lãnh đạo cấp cao thuộc HĐQT và Ban Tổng Giám đốc. Đây được xem là bước đi quan trọng trong quá trình tái cấu trúc toàn diện, đồng thời chuẩn bị cho chiến lược phát triển trong giai đoạn mới.

Ông Bùi Thành Nhơn chuyển giao quyền lực cho con trai Bùi Cao Nhật Quân. Ảnh: Nova

Theo đó, ông Bùi Thành Nhơn đã chuyển giao vai trò Chủ tịch HĐQT NovaGroup cho con trai là Bùi Cao Nhật Quân.

Sau chuyển giao, ông Nhơn tiếp tục giữ vai trò định hướng chiến lược và dẫn dắt tầm nhìn dài hạn, đồng thời duy trì vị trí Chủ tịch Nova Holding – đơn vị nắm cổ phần chi phối tại NovaGroup.

Về phía thế hệ kế cận, ông Bùi Cao Nhật Quân đã có hơn 20 năm gắn bó với hệ sinh thái Nova, trực tiếp tham gia điều hành qua nhiều giai đoạn phát triển cũng như những thời điểm thị trường biến động. Trước đó, ông Quân cũng xuất hiện trong các hoạt động hợp tác chiến lược với vai trò Chủ tịch Hội đồng điều hành Novaland.

Diễn biến này cho thấy một mô hình chuyển giao quen thuộc, khi quyền điều hành được trao cho thế hệ kế cận, trong khi người sáng lập vẫn giữ vai trò định hướng nhằm bảo đảm sự ổn định trong giai đoạn chuyển tiếp.

Tại Masan, quá trình chuyển giao diễn ra theo cách ít dễ nhận thấy hơn. Ông Nguyễn Đăng Quang vẫn giữ vai trò trung tâm, nhưng thế hệ kế cận đã bắt đầu tham gia vào hệ sinh thái thông qua các hoạt động đầu tư và vận hành.

Điều này diễn ra trong bối cảnh doanh nghiệp đang tái định hình mô hình kinh doanh, hướng tới nền tảng tiêu dùng tích hợp. Sự chuyển giao vì vậy không nằm ở chức danh, mà ở sự dịch chuyển dần trong ảnh hưởng đối với quá trình ra quyết định.

Tại Hòa Phát, thế hệ kế cận chưa tham gia điều hành, nhưng đã xuất hiện rõ hơn trong cấu trúc sở hữu.

Ông Trần Vũ Minh, con trai Chủ tịch Trần Đình Long, đã mua vào gần 33,3 triệu cổ phiếu HPG trong giai đoạn từ giữa tháng 3 đến đầu tháng 4, với giá trị ước tính hơn 800 tỷ đồng. Sau giao dịch, tỷ lệ sở hữu của ông Minh tăng lên 2,73% vốn điều lệ, tương đương gần 206,7 triệu cổ phiếu.

Dù chưa đảm nhiệm vị trí điều hành tại tập đoàn, ông Minh hiện giữ vai trò quản lý tại một doanh nghiệp có liên quan và cũng tham gia sở hữu cổ phần. Diễn biến này cho thấy một xu hướng quen thuộc, quá trình kế nhiệm bắt đầu từ việc tích lũy cổ phần trước khi chuyển sang vai trò điều hành.

Chủ tịch Trần Đình Long chụp hình cùng các cổ đông và nhà đầu tư tại Đại hội đồng cổ đông thường niên 2026. Ảnh: HP

Ở góc nhìn rộng hơn, câu chuyện chuyển giao thế hệ không còn là câu chuyện riêng của từng doanh nghiệp.

Theo ông Bùi Thanh Minh, Phó Giám đốc Văn phòng Ban Nghiên cứu phát triển kinh tế tư nhân, doanh nghiệp gia đình hiện chiếm khoảng 70% khu vực tư nhân tại Việt Nam, trong đó nhóm lớn đóng góp khoảng 25% GDP. Quy mô này thể hiện vai trò quan trọng của khối doanh nghiệp gia đình, nhưng đồng thời cũng phản ánh những thách thức trong quản trị và ra quyết định.

Trong bối cảnh Việt Nam hướng tới mục tiêu trở thành quốc gia thu nhập cao vào năm 2045, yêu cầu nâng cao năng lực quản trị và giải quyết bài toán kế nhiệm trở nên cấp thiết hơn.

Thế hệ F2 không bắt đầu từ con số 0, nhưng cũng không có con đường dễ dàng. Họ phải tiếp quản doanh nghiệp trong một môi trường cạnh tranh hơn, yêu cầu minh bạch cao hơn và tốc độ thay đổi nhanh hơn. Thách thức lớn nhất không chỉ đến từ thị trường, mà còn từ việc vượt qua “cái bóng” của người sáng lập.

Link gốc

Nguồn: https://stockbiz.vn/tin-tuc/f2-cac-dai-gia-viet-nguoi-dieu-hanh-nguoi-nam-hang-tram-trieu-co-phieu/39690386