Nhìn lại bản đồ kinh tế Việt Nam một thập kỷ trước, khái niệm “vươn ra thế giới” thường chỉ là những dấu chân đơn lẻ của các “gã khổng lồ” như FPT, Vinamilk hay Viettel. Nhưng theo ông Đinh Thế Anh – Phó Tổng giám đốc, kiêm Trưởng bộ phận tư vấn tài chính & mua bán doanh nghiệp (M&A) KPMG Việt Nam, chúng ta đang chứng kiến một cuộc dịch chuyển có tính hệ thống và đa dạng hơn bao giờ hết.
“Nếu cách đây 5-10 năm, việc ra nước ngoài phần lớn mang tính thăm dò qua các kênh phân phối trung gian, thì nay mức độ hiện diện của hàng hóa và dịch vụ Việt Nam đã rõ nét và đa dạng hơn nhiều,” ông Thế Anh chia sẻ với Mekong ASEAN.
Sự thay đổi này không chỉ nằm ở số lượng, mà ở tầng sâu của tư duy chiến lược. Các doanh nghiệp hiện nay không chỉ ra đi để bán hàng, mà họ đi để xây dựng chuỗi cung ứng, phát triển vùng nguyên liệu và thiết lập hệ thống quản trị ngay tại nước sở tại.
Lý giải cho làn sóng này, vị chuyên gia từ KPMG chỉ ra một thực tế tất yếu: Giới hạn tăng trưởng. “Với một số ngành, quy mô thị trường Việt Nam đến một ngưỡng nhất định sẽ không còn đủ lớn để duy trì tốc độ phát triển. Mở rộng quốc tế gần như trở thành tất yếu.”
Sự “tất yếu” này được ông Nguyễn Xuân Phú, Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sunhouse, cụ thể hóa bằng một bài toán thực dụng hơn: Bài toán sinh tồn trên kệ hàng toàn cầu.
Chia sẻ tại Diễn đàn lãnh đạo doanh nghiệp trẻ Việt Nam tổ chức tháng 5/2026, ông Phú cho biết khi bước chân ra thế giới, doanh nghiệp Việt đối mặt với một nghịch lý nghiệt ngã: Phải làm ra sản phẩm “tốt hơn, rẻ hơn” để cạnh tranh với hàng nội địa của nước sở tại, trong khi chi phí vận hành lại cao hơn do gánh thêm phí nghiên cứu thị trường và logistic.
Dù khó khăn, nhưng sự sẵn sàng về nội lực là điều ông Đinh Thế Anh ghi nhận rất rõ: “Doanh nghiệp Việt nay đã tự tin hơn về năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính cải thiện đáng kể và hệ thống quản trị đang dần tiệm cận chuẩn mực quốc tế.”
Chính sự sẵn sàng này đã đẩy các doanh nghiệp vào một lộ trình mà ông Thế Anh gọi là “Test Run” (chạy thử nghiệm). Họ chọn một thị trường tương đồng về văn hóa hoặc quy mô để thử sai, điều chỉnh mô hình trước khi thực sự tăng tốc. Đó không còn là những bước đi liều lĩnh, mà là sự tính toán có chiến lược.
Theo vị chuyên gia KPMG, không tồn tại một “công thức chung” cho mọi doanh nghiệp khi ra nước ngoài, bởi ngay từ điểm xuất phát, mỗi doanh nghiệp đã có năng lực, nguồn lực và mục tiêu khác nhau. Theo ông, trước khi nghĩ đến chuyện “Go Global”, doanh nghiệp phải tự trả lời được những câu hỏi căn bản như: đã đủ mạnh hay chưa, sản phẩm đã đủ sức cạnh tranh hay chưa, và đâu là thị trường cũng như phân khúc phù hợp nhất để tham gia.
Khi đã vượt qua được ngưỡng cửa “dám đi”, doanh nghiệp Việt ngay lập tức va phải một thách thức: “Thương hiệu vô danh”. Đây chính là điểm mà ông Lưu Vũ Trường Đạm, Chủ tịch CTCP BV Life, nhận định khi nhìn vào ngành trà – một ngành nghề truyền thống của Việt Nam.
“Bản chất Việt Nam mình về ngành trà hiện nay là đang bán nguyên liệu thô cho các chuỗi và tập đoàn thế giới. Chúng ta xuất khẩu rất nhiều, nhưng toàn bán thô để người ta mang về gia công, pha trộn rồi dán nhãn thương hiệu của họ,” ông Đạm chia sẻ với Mekong ASEAN. Sự thiếu vắng một thương hiệu “quốc dân” trên bản đồ trà thế giới, ngay cả khi chúng ta có những đơn vị lớn như Vinatea, là minh chứng cho việc doanh nghiệp Việt vẫn còn yếu kém trong việc xây dựng giá trị gia tăng.
Cái nhìn của ông Đạm về ngành trà dường như là một sự “phản biện” thực tế cho sự tự tin mà ông Đinh Thế Anh đề cập. Nếu không có thương hiệu, sự hiện diện mà KPMG nói đến vẫn chỉ là sự hiện diện của “thân xác” (nguyên liệu thô) chứ chưa có “linh hồn” (vị thế thương hiệu).
Trong bối cảnh đó, cách tiếp cận của CTCP One Capital Hospitality (OCH) – chủ hai thương hiệu “quốc dân” là Kem Tràng Tiền và Bánh Givral, lại mở ra một hướng đi khác: Mượn sức mạnh di sản để kể câu chuyện đương đại. OCH không chọn cách đối đầu trực diện bằng sản lượng, mà họ chọn cách “xuất khẩu văn hóa” thông qua những thương hiệu đã đóng đinh vào ký ức người Việt.
“Chúng tôi định vị mình là đơn vị xây dựng và nuôi dưỡng những thương hiệu mang bản sắc, di sản văn hóa Việt Nam. Chúng tôi kể những câu chuyện đó bằng ngôn ngữ hiện đại để có thể mang ra thế giới,” ông Nguyễn Dũng Minh – Thành viên HĐQT OCH chia sẻ khi trả lời câu hỏi của Mekong ASEAN về khả năng đưa thương hiệu ra quốc tế.
Điểm đáng chú ý trong chiến lược của OCH là doanh nghiệp không đặt mục tiêu “đem chuông đi đánh xứ người” bằng mọi giá. Thay vào đó, họ chọn cách xây dựng độ nhận diện từng bước, bắt đầu ngay từ lượng khách quốc tế đến Việt Nam.
Theo cách tiếp cận này, mỗi du khách nước ngoài trải nghiệm Kem Tràng Tiền hay Givral tại Việt Nam đều có thể trở thành một “đại sứ thương hiệu” tự nhiên. Khi mức độ nhận diện đủ lớn, doanh nghiệp sẽ tính tới những bước đi tiếp theo như nhượng quyền hoặc mở rộng hiện diện ở thị trường quốc tế.
“Việc đưa thương hiệu ra nước ngoài là một phần trong kế hoạch phát triển của công ty, nhưng chúng tôi sẽ đi chậm và đi đúng theo thế mạnh của mình,” ông Minh cho biết.
Sự tương hỗ giữa quan điểm của ông Đạm và ông Minh cho thấy hai mặt của một đồng xu: Muốn thoát khỏi kiếp “bán thô”, doanh nghiệp buộc phải học cách “kể chuyện” và xây dựng thương hiệu. Thương hiệu không chỉ là cái tên, nó là tấm giấy thông hành để sản phẩm Việt bước vào phân khúc giá trị cao, thay vì mải miết chạy đua ở phân khúc giá rẻ mà Chủ tịch Sunhouse Nguyễn Xuân Phú đã cảnh báo là “cực kỳ tốn kém và dễ thua lỗ”.
Khi đã có sản phẩm và định vị thương hiệu, rào cản cuối cùng và cũng là lớn nhất chính là: Sức bền tài chính và năng lực quản trị bản địa.
Ông Nguyễn Xuân Phú kể lại “bài học đắt tiền” của Sunhouse khi mới lên sàn Amazon. “Và giai đoạn đầu, chúng tôi gần như thất bại hết, thua lỗ. Bán hàng trên Amazon chi phí marketing rất lớn, nếu bán được ít thì chi phí bổ trên đầu sản phẩm rất cao. Cùng với đó là chi phí đóng gói, vận chuyển đến người dùng; chi phí lưu kho…” Ông Phú đặt ra một câu hỏi nghiệt ngã cho bất kỳ chủ doanh nghiệp nào đang nung nấu ý định Go Global: “Chúng ta có dám lỗ 5 năm, thậm chí 10 năm để có một vị trí xứng đáng không?”.
Sự “lì lợm” này của ông Phú được ông Lưu Vũ Trường Đạm gọi bằng một từ rất đời: “Xanh chín”.
Theo ông Đạm, việc bỏ tiền ra để chiếm lĩnh thị trường quốc tế là một sự đánh cược đầy căng thẳng (stress). “Ông bỏ bao nhiêu tiền cho một khách hàng (CAC)? Nếu không dịch chuyển được mô hình từ bán thô sang bán thương hiệu bài bản, doanh nghiệp sẽ sớm kiệt sức vì chi phí vận hành ở nước ngoài.” Ông Đạm dẫn chứng về TWG của Singapore – một quốc gia không có trà nhưng lại thống lĩnh thị trường trà cao cấp nhờ tiềm lực tài chính và cách làm thương hiệu chuyên nghiệp.
Ở đây, vai trò của quản trị mà ông Đinh Thế Anh đề cập trở thành chiếc phao cứu sinh. Ông Thế Anh nhấn mạnh: “Không có một playbook nào từ Việt Nam có thể áp dụng nguyên vẹn cho tất cả quốc gia. Philippines khác Indonesia, Mỹ khác Trung Quốc.” Thách thức lớn nhất không phải là mang sản phẩm đi, mà là bản địa hóa năng lực quản trị. Doanh nghiệp cần đội ngũ đủ mạnh để hiểu người tiêu dùng bản địa, hiểu luật chơi của từng thị trường để điều chỉnh chiến lược giá và cách phục vụ.
Chủ tịch Sunhouse thì cho rằng thương mại điện tử là cơ hội lớn vì nó cho phép “ngồi một chỗ điều hành toàn cầu”, tận dụng chi phí lao động hợp lý ở Việt Nam để vận hành bộ máy ở Mỹ. Đây chính là một dạng “quản trị thông minh” để giảm thiểu rủi ro tài chính trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường.
Hành trình Go Global của doanh nghiệp Việt đang chuyển từ giai đoạn “mang hàng đi bán” sang cuộc đua dài hơi về thương hiệu, tài chính và năng lực quản trị, nơi lợi thế giá rẻ hay gia công đơn thuần không còn đủ để tạo vị thế bền vững. Từ góc nhìn chiến lược của KPMG, sự thực chiến của Sunhouse, trăn trở của BV Life hay cách OCH chọn “xuất khẩu di sản”, có thể thấy doanh nghiệp Việt đang từng bước tìm đường bước lên những nấc thang giá trị cao hơn, với khát vọng không chỉ đưa sản phẩm, mà cả thương hiệu và bản sắc Việt hiện diện trên bản đồ kinh tế toàn cầu.
NỘI DUNG: MINH PHONG – THIẾT KẾ: AN NHIÊN
Nguồn: https://stockbiz.vn/tin-tuc/doanh-nghiep-viet-dang-thay-doi-cach-di-ra-the-gioi/40570941
