‘Bí mật’ của Alibaba qua lời kể từ ‘cánh tay phải’ Jack Ma và lời khẳng định: Nếu quốc gia nào có chiến binh, đó chính là Việt Nam

Hạ cánh xuống sân bay Tân Sơn Nhất vào sáng 9/10, trong vài giờ đồng hồ sau đó, Brian A. Wong đã nhanh chóng đi gặp mặt một số doanh nhân kỳ cựu của Việt Nam để nói chuyện và tìm hiểu về các doanh nghiệp tại đất nước mà ông mới đến lần thứ 2 trong vòng 10 năm qua.

Dịp này, Brian A. Wong – người từng là Phó chủ tịch Tập đoàn Alibaba, nhân sự người Mỹ đầu tiên của Alibaba và trợ lý đặc biệt của Jack Ma trong suốt 16 năm – tham gia Diễn đàn Chuyển hóa lãnh đạo và tổ chức 2025 (NexT Forum 2025) do NEWING tổ chức, với vai trò là diễn giả.

Ông dành cho chúng tôi 1 tiếng để chia sẻ về những câu chuyện đằng sau thành công của Alibaba, về triết lý lãnh đạo độc đáo của Jack Ma, sức mạnh của văn hóa, và những bài học xương máu cho bất kỳ doanh nghiệp Việt nào đang nuôi tham vọng vươn ra biển lớn.

Xin được bắt đầu bằng một quyết định từng gây tò mò của Jack Ma, đó là bổ nhiệm ông Jonathan Lu làm CEO của AliPay, dù ông ấy hoàn toàn không có nền tảng về tài chính. Ông có biết điều gì khiến Jack Ma đưa ra một quyết định táo bạo như vậy và làm thế nào mà nó lại thành công?

Brian A. Wong: Jack Ma, như bạn biết đấy, vốn là một giáo viên. Ông ấy có một khả năng rất đặc biệt là nhìn ra tài năng ở những người làm việc cùng mình, ngay cả khi họ không có chuyên môn phù hợp về bằng cấp.

Đúng là Jonathan Lu không có nền tảng tài chính, ông ấy chưa từng làm ở ngân hàng hay làm kế toán. Trước đó ông ấy là quản lý khách sạn, rồi làm trưởng phòng kinh doanh cho một công ty công nghệ. Nhưng điều quan trọng nhất đối với Jack Ma chính là vì Jonathan không có nền tảng tài chính. Jack cảm thấy rằng nếu một người đã quá quen thuộc với ngành tài chính truyền thống, chính điều đó sẽ giới hạn tầm nhìn của họ, khiến họ khó có thể nghĩ ra những thứ đột phá.

Thứ mà Jonathan giỏi nhất chính là thấu hiểu nhu cầu của khách hàng. Thêm vào đó, ông ấy có khả năng giao tiếp xuất sắc – một kỹ năng bắt buộc của người bán hàng. Jack tin rằng Jonathan là ứng cử viên sáng giá nhất cho vai trò CEO AliPay vì ông ấy sở hữu những năng lực cốt lõi mà vị trí này đòi hỏi: thấu hiểu sâu sắc khách hàng và truyền đạt được tầm nhìn, không chỉ tới khách hàng mà còn tới toàn bộ nhân viên.

Một quyết định gây chấn động khác là vào năm 2009, Alibaba đã “sa thải” rồi sau đó “tuyển dụng lại” 18 nhà đồng sáng lập. Tại sao lại có hành động này và nó đã thực sự thay đổi mọi người ra sao?

À, đó là một câu chuyện rất thú vị. Điều mà Jack Ma và ban lãnh đạo muốn làm là tái thiết lập lại tư duy và tâm thế của toàn bộ công ty. Chúng tôi có 18 nhà sáng lập và chúng tôi rất tôn trọng họ. Nhưng đồng thời, 18 người này cũng giống như mọi nhân viên khác, họ phải tiếp tục cống hiến, sáng tạo và làm việc chăm chỉ để đảm bảo công ty thành công.

Jack muốn gửi đi hai thông điệp rất rõ ràng. Một là, tới các nhà sáng lập: “Đừng trở nên quá thoải mái với vị thế ‘nhà sáng lập’ của mình”. Hai là, tới toàn thể nhân viên: “Chỉ vì bạn không phải là nhà sáng lập không có nghĩa là bạn không thể tạo ra những đóng góp tương đương”.

Việc sa thải và cho họ cơ hội được tuyển dụng lại với tư cách nhân viên bình thường là một cách để họ tự suy ngẫm và tái cam kết. Họ phải tự hỏi mình: “Tôi có thực sự muốn quay trở lại môi trường khắc nghiệt này không? Tôi có sẵn sàng cống hiến thời gian và công sức để làm cho công ty này thành công một lần nữa không?”.

Đây có phải là bài học quan trọng cho các nhà sáng lập Việt Nam?

Thực ra tôi mới ở Việt Nam vài tiếng đồng hồ thôi. Nhưng tôi đã nói chuyện với một vài doanh nhân kỳ cựu ở đây.

Khi nhìn vào Việt Nam, tôi thấy có những điểm tương đồng với Trung Quốc của 10-15 năm về trước. Con đường phát triển của các bạn có những nét tương tự, chỉ là bắt đầu muộn hơn khoảng một thập kỷ.

Điều này vừa là một phước lành, vừa là một lời nguyền. Lợi thế lớn của Việt Nam là có thể nhìn vào con đường phát triển của các nước đi trước, đặc biệt là Trung Quốc, để học hỏi những gì có thể xảy ra. Nhưng đó cũng là một bất lợi, vì khi có một hình mẫu thành công, người ta thường có xu hướng bắt chước gần như hoàn toàn thay vì tìm ra con đường khác biệt cho riêng mình.

Việt Nam có rất nhiều lợi thế: dân số trẻ, kinh tế tăng trưởng nhanh, trình độ nhân lực trong lĩnh vực STEM cao, và cánh cửa rộng mở với cả thị trường châu Á và phương Tây. Vấn đề là làm thế nào để tận dụng những điều đó và suy nghĩ xem mình sẽ làm gì để khác biệt hoá, để tạo ra vị thế và lợi thế cạnh tranh riêng trên bản đồ thế giới.

Nhiều người nói rằng, sự khác biệt của Alibaba đến từ văn hoá. Trong suốt 16 năm làm việc cùng Jack Ma, có khoảnh khắc cụ thể nào khiến ông thực sự tin rằng văn hoá quan trọng hơn chiến lược?

Đó không phải là một khoảnh khắc duy nhất, mà là cả một quá trình được đúc kết qua nhiều năm. Qua mỗi cuộc khủng hoảng, mỗi thử thách, tôi dần nhận ra rằng việc có một nền văn hoá vững mạnh quan trọng hơn nhiều so với việc chỉ có những con người kỹ năng giỏi.

Khi tôi mới đến Alibaba, với nền tảng từ Thung lũng Silicon, tôi đã tự hỏi làm sao chúng tôi có thể cạnh tranh với những gã khổng lồ như eBay, Yahoo hay Amazon. Rất nhiều nhân viên của chúng tôi lúc đó không có kinh nghiệm quốc tế, không có kinh nghiệm về internet, không có bằng cấp danh giá từ MIT hay Stanford. Nhưng thứ họ có là một niềm tin mãnh liệt vào sứ mệnh của công ty.

Dưới sự dẫn dắt của nhà sáng lập, những cá nhân này rất tin vào những gì đang làm và họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ hết sức. Kết quả là, họ nghĩ ra những cách thức mới và sáng tạo. Họ thường thất bại, nhưng không bỏ cuộc, chỉ tiếp tục nghĩ ra cách làm mới.

Một ví dụ điển hình là đại dịch SARS năm 2003. Alibaba là công ty internet duy nhất bị ảnh hưởng trực tiếp vì một nhân viên của chúng tôi không may nhiễm bệnh và toàn bộ công ty phải cách ly tại nhà. Thời đó chưa phổ biến laptop hay Wi-Fi. Về lý thuyết, công ty lẽ ra đã phá sản. Nhưng Jack Ma thậm chí không cần phải ra lệnh.

Mọi người đã tự giác mang cả những chiếc máy tính để bàn cồng kềnh về nhà, nối dây mạng và tiếp tục làm việc. Các cuộc gọi của khách hàng được chuyển hướng về nhà riêng, và không chỉ nhân viên, mà cả bố mẹ của họ cũng nghe máy giúp. Công ty đã thực sự trở thành một gia đình lớn. Họ cảm thấy có trách nhiệm thiêng liêng phải phục vụ khách hàng, không thể để việc kinh doanh của khách hàng thất bại chỉ vì Alibaba gặp khó khăn.

Vào năm 2011 xảy ra vụ gian lận trong đội ngũ bán hàng và chúng tôi quyết định phải sa thải CEO. Bạn biết đấy, không có CEO, công ty sẽ ra sao? Nhưng mọi người đều bước lên và nói, đó là sự lựa chọn đúng. Chúng tôi không thể để niềm tin của khách hàng bị tổn hại. Chúng tôi thay ban quản lý và vượt qua giai đoạn đó.

Hay một câu chuyện khác, năm 2005, khi Yahoo đầu tư 1 tỷ USD vào Alibaba, chúng tôi đã có đủ tiền để thuê rất nhiều quản lý chuyên nghiệp từ các tập đoàn lớn như Oracle, Microsoft… Họ rất giỏi, có kỹ năng vượt trội, nhưng họ không có văn hoá của chúng tôi. Cuối cùng, đa số họ đều không thể hòa nhập, không thành công và phải rời đi, nhường chỗ cho chính những nhân viên cũ của Alibaba đi lên.

Phải mất gần 20 năm trải nghiệm những câu chuyện như vậy, tôi mới thực sự thấm thía giá trị tối thượng của văn hoá.

Điều gì là khó khăn nhất đối với ông khi làm việc cùng Jack Ma?

Thành thật mà nói, dù tôi có ngoại hình châu Á, nhưng vì lớn lên ở Mỹ nên điều khó khăn nhất với tôi chính là việc thấu hiểu những sắc thái tinh tế trong văn hoá Trung Quốc. Trong văn hoá Mỹ, chúng tôi rất trực diện. Nhưng trong văn hoá Trung Quốc, người ta thường không nói thẳng những gì họ nghĩ để giữ thể diện cho đối phương.

Một giá trị cốt lõi ở Alibaba là “thay đổi là hằng số duy nhất”. Mọi thứ thay đổi liên tục và bạn phải chấp nhận nó như một điều bình thường. Đối với một người Mỹ như tôi, điều đó ban đầu khá khó khăn, vì chúng tôi quen với việc đã có kế hoạch là phải tuân thủ.

Còn điều khó nhất khi làm việc trực tiếp với Jack Ma là ông ấy liên tục có những ý tưởng mới, những ý tưởng rất lớn và có tầm nhìn xa đến 10 năm, thậm chí hơn. Là một trợ lý, tôi luôn muốn hoàn thành kỳ vọng của sếp. Nhưng bạn sẽ nhận ra rằng ước mơ của ông ấy lớn đến mức một cá nhân không thể thực hiện được, mà phải huy động sức mạnh của cả một hệ sinh thái.

Chẳng hạn, ông ấy đã quyết định đầu tư vào mảng bán dẫn (công ty Pingtouge) từ tận năm 2015. Khi đó không ai trong chúng tôi nghĩ Alibaba lại đi làm bán dẫn. Nhưng đến bây giờ, khi nhìn vào cuộc chiến công nghệ toàn cầu, đó lại là một nước đi của thiên tài. Tầm nhìn là thứ rất khó để sao chép.

Thế hệ Gen Z ngày nay rất coi trọng cân bằng công việc-cuộc sống (work-life balance). Liệu các công ty Việt Nam có thể xây dựng được một đội ngũ với “tinh thần chiến binh” như của Alibaba?

Tôi nghĩ nếu có quốc gia nào trên thế giới có những chiến binh, đó chính là Việt Nam, lịch sử đã chứng minh điều đó. Tinh thần chiến đấu đó vốn đã ăn sâu vào văn hoá của các bạn.

Cá nhân tôi không thực sự tin vào khái niệm “cân bằng công việc-cuộc sống”, vì cuộc sống luôn có sự đánh đổi. Nhưng nếu bạn tìm thấy điều gì đó bạn thực sự đam mê, thì đó không còn là sự hy sinh nữa. Chắc chắn bạn sẽ dành ít thời gian hơn để xem TV hay lướt mạng xã hội, và dành nhiều thời gian hơn để xây dựng công ty của mình. Tôi tin rằng thế hệ trẻ Việt Nam, với cơ hội tiếp cận công nghệ AI và kỹ thuật số, hoàn toàn có tiềm năng để làm những điều lớn lao và ý nghĩa, chứ không chỉ tìm kiếm một công việc đơn thuần.

Điều quan trọng đối với bất kỳ công ty nào là phải có một mục đích tồn tại rõ ràng. Nếu nhân viên không biết tại sao công ty tồn tại, họ sẽ chỉ đến đó vì lương, vì danh tiếng, chứ không thực sự cam kết.

Alibaba đã không thành công ở Mỹ nhưng lại rất thành công ở Đông Nam Á. Các công ty khởi nghiệp Việt Nam có thể học được gì từ kinh nghiệm này khi muốn vươn ra toàn cầu?

Điều quan trọng là phải hiểu môi trường của từng thị trường và xác định được “lợi thế cạnh tranh tương đối” của mình là gì khi bước vào sân chơi đó.

Thế mạnh của Alibaba ở Trung Quốc là xây dựng một hệ sinh thái thương mại điện tử tích hợp (chợ điện tử, thanh toán, logistics) cho một nền kinh tế đang trong giai đoạn phát triển. Mô hình này hoạt động rất tốt ở Đông Nam Á. Nhưng ở các thị trường đã trưởng thành như Mỹ hay châu Âu, nơi hệ thống thanh toán và logistics đã hoàn thiện, lợi thế cạnh tranh của chúng tôi lại nằm ở chênh lệch chi phí – bán hàng sản xuất tại Trung Quốc với giá rẻ hơn.

Tuy nhiên, các công ty như Temu hay ByteDance (TikTok) đã làm tốt hơn Alibaba ở thị trường phương Tây vì hai lý do. Thứ nhất, họ hiểu hành vi người dùng bản địa hơn. Thứ hai, họ tiên phong trong một giao diện bán hàng mới mẻ, mang tính giải trí, thứ có thể tạo ra nhu cầu thay vì chỉ đáp ứng nhu cầu có sẵn.

Vì vậy, các doanh nhân Việt Nam cần phải tự xác định: Lợi thế cạnh tranh tương đối của mình trên trường quốc tế là gì? Đó có thể là chi phí thấp, có thể là thế mạnh trong các lĩnh vực sẵn có như điện tử, nông sản (cà phê, lúa gạo…). Hay các bạn sẽ tạo ra một cách thức quảng bá, bán hàng, một sản phẩm độc đáo mà cả thế giới phải chú ý như Flappy Bird đã từng làm?

Đối với các tập đoàn lớn của Việt Nam như FPT, Viettel hay VinFast khi đi ra toàn cầu, theo ông họ cần làm gì?

Họ cần phải tìm ra một thị trường ngách để bắt đầu. Lấy ví dụ xe điện của VinFast. Thị trường này đã có sự cạnh tranh cực kỳ khốc liệt từ các thương hiệu Mỹ và Trung Quốc. Vậy điều gì sẽ giúp VinFast cạnh tranh được với Tesla hay BYD? Có thể là công nghệ pin, hệ điều hành, hay một chiến lược giá nhắm vào một phân khúc cụ thể?

Hãy nhìn vào câu chuyện của Transsion, một công ty điện thoại Trung Quốc ở châu Phi. Họ không cố gắng cạnh tranh với Apple hay Samsung. Họ tạo ra chiếc điện thoại chỉ 50 USD, đủ chức năng, giá rẻ, và đặc biệt là công nghệ nhận diện khuôn mặt của họ hoạt động tốt với người da sẫm màu, điều mà các điện thoại khác khi đó làm chưa tốt. Giờ đây họ là thương hiệu điện thoại số một ở châu Phi. Họ đã tìm thấy thị trường ngách của mình.

VinFast có thể làm một chiếc xe điện giá rẻ, chất lượng đủ tốt và chỉ bán cho thị trường châu Phi hoặc Mỹ Latinh hay không? Đó có thể là một con đường khả thi hơn là cố gắng đối đầu trực diện tại một thị trường đã quá đông đúc như Mỹ.

Trong bối cảnh cuộc chiến thuế quan giữa Mỹ và Trung Quốc ngày càng căng thẳng, theo ông, các quốc gia và doanh nghiệp nên hành động thế nào? Trở nên phòng thủ, bảo hộ hơn hay nên trở thành một “chiến binh” mạnh mẽ để chớp lấy cơ hội?

Tôi cho rằng chủ nghĩa bảo hộ là một dấu hiệu của sự yếu kém. Bạn chỉ bảo hộ khi bạn đã quyết định rằng mình không thể cạnh tranh được nữa. Cạnh tranh sẽ làm cho cả hai bên trở nên mạnh mẽ hơn. Về lâu dài, nếu bạn muốn trở thành một người chơi mạnh mẽ trong lĩnh vực đó, bạn phải thúc đẩy bản thân cạnh tranh để không ngừng cải thiện.

Khoảnh khắc bạn bắt đầu dựng lên những bức tường, điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp trong nước của bạn sẽ không thể phát triển với tốc độ cần thiết vì họ đang được bảo vệ. Theo thời gian, họ sẽ bị tụt lại phía sau. Vì vậy, thay vì dựng lên những bức tường và hàng rào thuế quan, nước Mỹ nên đầu tư nhiều hơn vào giáo dục, R&D và tạo ra một môi trường thu hút những nhân tài giỏi nhất thế giới. Những gì bạn thấy bây giờ là rất nhiều tài năng hàng đầu đang rời khỏi Mỹ vì họ cảm thấy không được chào đón.

Về phía Trung Quốc, tôi nghĩ họ cần suy nghĩ về việc làm thế nào để thị trường của mình trở nên cởi mở và dễ tiếp cận hơn. Khi đã trở nên quá mạnh mẽ, họ nên sẵn sàng hơn để cho phép cạnh tranh diễn ra trên thị trường của mình.

Vậy các công ty Việt Nam có thể hưởng lợi từ cuộc chiến thuế quan này không, thưa ông?

Theo truyền thống, Việt Nam đã được hưởng lợi từ điều này vì chiến lược “Trung Quốc +1”. Rất nhiều vốn FDI đã đổ vào đây, nhiều nhà máy sản xuất được thiết lập tại Việt Nam như một sự thay thế cho Trung Quốc.

Tôi nghĩ Việt Nam sẽ tiếp tục được hưởng lợi, nhưng vấn đề là, như bạn thấy, Tổng thống Trump dường như không phân biệt đối xử khi ông ấy muốn tăng thuế quan với một quốc gia nào đó. Vì vậy, điều này cũng tạo ra một nhu cầu cấp thiết cho Việt Nam phải đa dạng hóa chiến lược của riêng mình, phát triển các mối quan hệ với châu Âu, khối ASEAN và khu vực Trung Đông.

Tôi nghĩ Việt Nam hoàn toàn có đủ năng lực để cung cấp những thứ mà các thị trường này cần.

Lời khuyên cho lãnh đạo các doanh nghiệp Việt?

Tôi nghĩ đây là một thời điểm thực sự thú vị. Các công ty Việt Nam đang sản xuất rất nhiều sản phẩm quan trọng cho tương lai như hàng điện tử và cũng đang bắt đầu tham gia vào lĩnh vực bán dẫn. Bên cạnh đó là các ngành thế mạnh như dệt may và nông nghiệp.

Điểm mấu chốt mà Việt Nam cần nghĩ đến là làm thế nào để nắm bắt công nghệ AI và tích hợp nó vào các ngành công nghiệp truyền thống. Đây là cơ hội để đưa công nghệ mới vào quy trình sản xuất. Hãy nghĩ về sản xuất tự động, chuỗi cung ứng linh hoạt, hay các quy trình nông nghiệp dựa trên AI.

Trung Quốc đã đi trước và đang hiện đại hóa nhanh chóng, nhưng họ có rất nhiều hệ thống truyền thống phải nâng cấp. Trong khi đó, Việt Nam vẫn đang trong giai đoạn phát triển các ngành công nghiệp này. Lời khuyên của tôi là hãy học hỏi từ các ví dụ trong quá khứ, nhưng đồng thời nắm bắt công nghệ ngày nay để cải thiện hiệu quả với tốc độ nhanh hơn so với những nền kinh tế đã xây dựng xong hệ thống và bây giờ phải tái cấu trúc.

Việc tích hợp AI hoặc công nghệ mới có thể gặp rào cản về vấn đề vốn đầu tư, vì năng lực tài chính của những công ty vừa và nhỏ ở Việt Nam không lớn?

Đó đúng là một thách thức, nhưng cũng chính là một cơ hội. Hãy nhìn vào trường hợp của eFishery ở Indonesia. Dù công ty này cuối cùng vướng vào gian lận tài chính, nhưng ý tưởng của họ rất đáng chú ý. Họ đã sử dụng số hóa và IoT để cung cấp một nền tảng cho tất cả các trang trại nuôi trồng thủy sản nhỏ lẻ nhằm cải thiện hiệu quả. Việc công ty đó thất bại không có nghĩa là mô hình kinh doanh đó vô nghĩa.

Indonesia không phải là quốc gia dẫn đầu về xuất khẩu thuỷ sản, họ là số 3, nhưng công nghệ ý nghĩa đó đến từ Indonesia. Vậy câu hỏi của tôi là: có những ngành công nghiệp nào khác mà Việt Nam có thế mạnh và có thể được “cách mạng hóa” bằng công nghệ?

Việt Nam hoàn toàn có thể trở thành nhà đổi mới của thế giới trong một số lĩnh vực công nghệ nông nghiệp nhất định, chính bởi vì nền kinh tế của các bạn gắn bó sâu sắc với nông nghiệp. Nông nghiệp có thể được nâng cao sức mạnh bằng công nghệ.

Làm thế nào để hiện thực hóa điều đó, tôi cho rằng, phụ thuộc vào thế hệ trẻ. Tương tự, chúng ta nên suy nghĩ về tất cả các ngành công nghiệp khác mà Việt Nam đang có thế mạnh và cách tích hợp công nghệ vào đó.

Cảm ơn ông rất nhiều về những chia sẻ này.