Gần 80% doanh nghiệp Việt đã áp dụng các hệ thống quản trị hiệu suất, nhưng con số áp dụng đồng bộ ở các cấp lại thấp hơn và hiệu quả vì thế chỉ đạt vừa phải. Hiệu suất doanh nghiệp đang được nhiều nhà quản trị Việt Nam định nghĩa lại với trọng tâm đặt cả trên vai nhà lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp.
Đại diện các doanh nghiệp, chuyên gia tham gia thảo luận tại phiên tọa đàm “Hiệu suất doanh nghiệp – Giữ người, giữ lửa, giữ tăng trưởng” diễn ra ngày 10-7-2025 tại TPHCM.
Doanh nghiệp Việt đang nắm bắt các xu hướng quản trị hiện đại. Với nguồn lực mạnh hơn, doanh nghiệp lớn đã và đang từng bước áp dụng những tiêu chuẩn quản trị hiệu suất theo chuẩn quốc tế. Tuy vậy, doanh nghiệp nhỏ và vừa đang gặp khó khăn trong tối ưu hóa hiệu suất do hạn chế về tài chính, nguồn lực và công nghệ.
Bàn cân giữa hiệu suất và lợi nhuận
Tổng giám đốc mới nhậm chức, giao KPI mới cho hai giám đốc kinh doanh chính – mỗi người phải bán được sản phẩm mới cho 10 khách hàng chủ chốt (key account). Sau thời gian quy định, giám đốc A hoàn thành tốt nhiệm vụ với 10 key account, nhưng lại “hào phóng” với mức chiết khấu (discount) đến 30% và thanh toán trong hai tháng. Còn giám đốc B không đạt KPI: chỉ có 7 khách, nhưng mức chiết khấu là 15% và công nợ chỉ trong một tháng.
TS. Trần Hữu Đức, một trong hai người dẫn chương trình chính, đã “khơi ngòi” cho cuộc tranh luận đáng chú ý về hiệu suất doanh nghiệp Việt Nam tại hội thảo hôm 10-7(1).
Khi đặt lên bàn cân các yếu tố sử dụng nguồn tài nguyên của doanh nghiệp để bán hàng, tăng trưởng doanh thu, đạt lợi nhuận, dòng tiền về thì người lãnh đạo, nhà quản trị phải cân nhắc. A có vẻ đạt KPI mà tổng giám đốc đề ra nhưng công ty chỉ hòa vốn hoặc có thể lỗ, B không đạt chỉ tiêu nhưng cuối cùng lại mang về dòng tiền nhanh hơn và lợi nhuận.
“Vậy ai là người đạt hiệu suất cao hơn, nếu tính về kết quả, lợi nhuận cuối cùng? Rồi có nên thưởng cho người hoàn thành KPI như thường thấy?”, TS. Trần Hữu Đức đặt câu hỏi với các diễn giả và người nghe.
Ông Trần Minh Tâm, Chủ tịch Hội đồng quản trị TTT Corporation chuyên về thiết kế và thi công nội thất, nói rằng sẽ đưa ra quyết định mà ông gọi là rất “ba phải”, nhưng nhấn mạnh rằng có khi “lỗ vẫn phải làm”. Ông kể từng làm nhà cho một giám đốc công ty lớn và “lỗ sặc gạch”, bởi khách khó tính, đòi hỏi cao, chi phí thấp và thời gian thi công kéo dài. Nhưng sự hài lòng của vị khách này đã giúp đem lại cho công ty các hợp đồng xây dựng ba khu resort.
Ông Trịnh Thanh Cần, Tổng giám đốc Công ty Chứng khoán Kafi, tiếp lời rằng hiệu quả hay hiệu suất trên thực tế không phải là câu chuyện dễ dàng, dễ gây tranh luận. Ông tin rằng vị tổng giám đốc ở trên đã đưa ra các KPI “thiếu minh bạch”. Nếu doanh nghiệp tuyên dương người hoàn thành 100% các chỉ tiêu thì “phải hy sinh lợi nhuận”. “Đó không phải là con đường phát triển lâu dài, bởi không thể biết hy sinh đến khi nào thì mới có lợi nhuận”, ông nói.
Bà Nguyễn Ngọc Trâm, CEO Phòng nghiên cứu thương mại hóa chất xám tại Mỹ, Cố vấn thuộc Ủy ban Hiệp hội Luật Sở hữu trí tuệ Mỹ – AIPLA, nói rằng các doanh nhân tại Mỹ có suy nghĩ khác. Đạt 100% các chỉ tiêu, cụ thể là 10 key account như trên, chỉ là “hoàn thành nghĩa vụ”, nhân viên chỉ được hưởng lương và hoa hồng trên doanh số. Nhưng từ khách hàng thứ 11 trở đi, họ sẽ được chủ doanh nghiệp mời tham gia của các buổi tiệc khoản đãi đối tác, được bàn giao các mối quan hệ có giá trị cao…
Hiệu suất của nhà lãnh đạo
Hiệu suất là hệ thống, khuôn khổ (framework) được xây dựng và phát triển trên các nguyên lý quản trị hiện đại. Khuôn khổ này gồm sáu tầng hay nền tảng chính, gồm chiến lược, cấu trúc công ty, luồng công việc, văn hóa, dữ liệu và con người.
Tuy không là người chỉ rõ sáu yếu tố trong khuôn khổ trên, nhưng Peter Drucker (1909-2005) – nhà tư vấn, nhà giáo dục và tác giả người Mỹ gốc Áo – được xem là “cha đẻ của quản trị hiện đại”, đã có nhiều ảnh hưởng đến định nghĩa trên. Drucker luôn nhấn mạnh rằng hiệu suất của một tổ chức là kết quả của một hệ thống tổng thể, nơi tất cả bộ phận phải hoạt động hài hòa với nhau.
Bà Ngọc Trâm lặp lại rằng doanh nghiệp lớn của phương Tây không quá chú trọng KPI, xem hiệu suất là sản phẩm phụ, hệ quả của một hệ thống tổ chức được thiết kế hợp lý, tối ưu hóa các yếu tố liên quan.
Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam quá chú trọng và gắn hiệu suất với các tiêu chí KPI. Khi KPI không đạt, họ thường đổ lỗi cho nhân viên, mà ít chịu xem xét lại toàn bộ quy trình, cấu trúc hệ thống. “Hiệu suất phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như quy trình, cấu trúc tổ chức và cách tối ưu hóa hệ thống. Đã đến lúc chúng ta cần nghĩ đến trách nhiệm của người thiết kế hệ thống ngay từ đầu. Tức là hiệu suất của nhà lãnh đạo”. Bà Ngọc Trâm tin rằng một doanh nghiệp hiệu suất, tạo ra lợi nhuận thì cần có ông chủ hiệu suất và nhân viên hiệu suất, và từ đó đến nay KPI thường được áp từ trên xuống dưới cho nhân viên.
Ông Trần Minh Tâm nói rằng hành trình duy trì hiệu suất và giữ chân nhân tài của TTT trong hơn 30 năm qua xoay quanh khái niệm đơn giản. TTT không có khái niệm “siêu nhân” – nghĩa là không trông đợi vào tài năng của một vài ngôi sao, mà xây dựng quy trình chuẩn, phân việc thành những công đoạn nhỏ và chú trọng đến sức mạnh của làm việc đội nhóm. Ông nhấn mạnh đến văn hóa đồng thuận và vui vẻ của cả công ty “từ thợ lót gạch, công nhân công trường đến kỹ sư, kiến trúc sư hay tổng công trình sư”.
Tuy nhiên, ông cũng nói rằng cả ba nhà sáng lập TTT ban đầu đã tìm thấy nhau như những mảnh ghép, trong đó mỗi người có đặc điểm riêng, điểm mạnh riêng bù trừ cho điểm yếu của người khác. Về mặt nào đó, đây là cách tăng hiệu suất chuyên môn của từng nhà lãnh đạo. “Có người rành thiết kế và quản trị thì tìm người giỏi quản trị tài chính và dòng tiền, rồi cũng cần người có tiếng nói đủ mạnh để dẫn dắt người lao động trên công trường”, ông Tâm nói.
Ông Trịnh Thanh Cần tin rằng KPI có thể là con dao hai lưỡi. Thiết kế KPI đúng ngay từ đầu thì tập thể và cá nhân có hướng đi rõ ràng, người làm tốt được ghi nhận và tưởng thưởng, người chưa đạt có cơ hội học hỏi và cải thiện. Nếu không thì trạng thái “nghỉ việc thầm lặng” sẽ diễn ra, nhân viên vẫn đi làm mỗi ngày nhưng tâm trí để ở nơi khác. Chính vì thế, ông tin rằng “sự minh bạch và rõ ràng trong quyết định đưa ra KPI từ nhà lãnh đạo có vai trò lớn”.
Với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đặc biệt là trong môi trường Việt Nam, nhà lãnh đạo không cần phải thực hiện hết cấu trúc sáu tầng đã nói trên. “Người lãnh đạo cần xác định điểm nghẽn tùy giai đoạn, giải quyết dứt điểm và hiệu quả từng tầng thì mọi việc sẽ trôi chảy trở lại, hiệu suất cải thiện”, bà Nguyễn Ngọc Trâm nói. Bà nhấn mạnh rằng hiệu suất không phải là thứ có thể áp đặt bằng mệnh lệnh, các con số chỉ tiêu và có thể thay đổi chỉ sau một đêm. “Đó là kết quả của một hệ sinh thái tổ chức tốt, nơi con người được đặt vào đúng vai trò, được dẫn dắt, trao quyền và hỗ trợ bằng hệ thống vận hành hợp lý”.
Nâng cao hiệu suất doanh nghiệp
Năm ngoái, Học viện 1Academy đã khảo sát 204 doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề khác nhau. Báo cáo Thực trạng quản trị hiệu suất tại doanh nghiệp Việt Nam 2024 của 1Academy(2) nói gần 80% số doanh nghiệp đã thiết lập hệ thống quản trị hiệu suất với các kế hoạch do quản lý cấp cao phê duyệt. Tuy nhiên, chỉ gần 33% doanh nghiệp có kế hoạch áp dụng đồng bộ ở mọi cấp. Hệ quả là chỉ hơn 42% đánh giá hệ thống này chỉ đạt “hiệu quả vừa phải”. Báo cáo nhấn mạnh ba yếu tố cốt lõi mà hệ thống quản trị hiệu suất hướng tới gồm hiệu suất công việc, hiệu quả công việc và hiệu năng sử dụng tài nguyên.
Năng suất lao động hay hiệu suất doanh nghiệp Việt Nam thường đứng thấp trong khối Đông Nam Á và so với các nền kinh tế tiên tiến trên thế giới. Tại Việt Nam, doanh nghiệp có vốn nước ngoài (FDI) ngày càng bỏ xa doanh nghiệp Việt Nam về hiệu quả, nhưng có một số ít doanh nghiệp Việt Nam đã đảo ngược được tình thế.
Một nghiên cứu của nhóm ba tác giả thuộc Đại học Ngoại thương của Việt Nam và Đại học Kobe tại Nhật Bản công bố năm 2021 chỉ ra rằng khi đánh giá về năng suất nhân tố tổng hợp (TFP) một số ít doanh nghiệp Việt đã vượt các công ty có vốn nước ngoài (FDI) của Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan có cùng quy mô tại Việt Nam(3). Nhóm tác giả nói họ đã sử dụng bộ dữ liệu hơn 200.000 doanh nghiệp trong giai đoạn 2015-2018 và hàm sản xuất Cobb-Douglas để ước lượng TFP.
Báo cáo cho thấy 16/398 (tỷ lệ 4,02%) doanh nghiệp Nhật Bản có hiệu quả thấp hơn doanh nghiệp Việt Nam (chiếm 4,02%). Tỷ lệ tương tự của Hàn Quốc là 7/152 (4,61%), Đài Loan 11/116 (9,5%) và Trung Quốc 7/37 (18,92%).
Nhiều nhà nghiên cứu, nhà kinh tế sẽ không hoàn toàn đồng ý với nghiên cứu nói trên. Bởi dù quy mô nghiên cứu rất lớn và chiếm 20% tổng số doanh nghiệp tại Việt Nam, cả FDI và nội địa, khó có thể so sánh giữa các doanh nghiệp tốt nhất, hàng đầu của Việt Nam với số ít các doanh nghiệp thuộc nhóm trung bình hay thấp từ nước ngoài – dù cả hai cùng quy mô. Nhưng từ góc độ hiệu quả và hiệu suất doanh nghiệp, có thể thấy một tương lai sáng hơn cho nền kinh tế, khi ngày càng có đông doanh nghiệp cải thiện quy trình, đổi mới công nghệ để tăng hiệu suất.
Nguồn: https://stockbiz.vn/tin-tuc/cuoc-tranh-luan-ve-hieu-suat-doanh-nghiep-viet-nam/33981502
